‘Organisaties helpen
over de eigen grens te kijken’
Marjon Groeneveld

Leiders aan boord halen die echt van toegevoegde waarde zijn voor het hoger management, raden van bestuur en toezichthoudende posities, dat vind ik belangrijk. Juist kandidaten die niet meteen voor de hand liggen, bezitten vaak kwaliteiten en perspectieven die een aanvulling vormen op de competenties van het zittende team. Als ervaren manager bij de overheid en in de zorg én als coach en specialist in werving en selectie voor de hogere echelons heb ik daarbij altijd een warm hart gehad voor diversiteit en inclusie. Dat vind ik terug bij Diemen & Van Gestel; vandaar dat ik me graag aan hen verbind.

Natuurlijk potentieel

Een belangrijke drijfveer voor mijn werk is het ontwikkelen van talent, zodat managers aan het begin van hun carrière beter functioneren, zich goed positioneren in hun huidige werkomgeving en/of zich gericht profileren op de arbeidsmarkt. Mijn belangrijkste doelgroep, zowel bij het coachen als in trainingen, is Young Talent: ambitieuze mensen van tussen grofweg de 33 en 40 jaar die na een eerste managementfunctie toe zijn aan een volgende stap. Tijdens hun opleiding hebben ze theoretisch alles over leiderschapsstijlen geleerd. In hun eerste managementfunctie hebben ze vervolgens aan die stijlen kunnen proeven en ermee kunnen experimenteren. Nu ze een volgende stap richting boardroom willen maken, zullen ze vanuit de theorie en die eerste praktijkervaring vorm moeten geven aan hun eigen, authentieke leiderschapsstijl. Ze moeten er als het ware hun eigen sausje overheen doen. Dat maakt het werken met deze groep interessant. Met een intake en een online assessment probeer ik eerst iemands natuurlijk potentieel in kaart te brengen: wat zijn je drijfveren, waarden en competenties? Ben je bijvoorbeeld een vernieuwer, een visionair of een communicatietalent en welke rollen, functies en organisaties passen daarbij? Inzicht hierin maakt al snel duidelijk of het betreffende talent in de huidige of gewenste functie op zijn of haar plek is. Als het te ver afstaat van iemands natuurlijk potentieel, kost dat energie. Dan gaan mensen verkrampen, laten ze ander gedrag zien dan ze eigenlijk willen laten zien. Uiteindelijk volgt vaak zelfs een burn-out. Je redt het niet door een mooi mantelpak aan te trekken en een masker op te zetten. Pas als je weet hoe je jezelf vanuit je leiderschapsstijl authentiek en effectief kunt ontwikkelen, wordt het leuk in je loopbaan. Het is belangrijk om daar op tijd mee aan de slag te gaan en te ontdekken waarin jij onderscheidend kan zijn, los van je huidige functie of organisatie.

Weerbarstige praktijk

Naast het krijgen van inzicht in de eigen drijfveren en mogelijke belemmeringen, moet Young Talent zich evenzeer bewust worden van de hobbels, hindernissen en machtsverhoudingen die ze op hun pad kunnen tegenkomen. We moeten ze ervoor klaarstomen dat de praktijk soms weerbarstiger is dan de theorie. Dat geldt helemaal voor vrouwen en bi-cultureel talent. Bi-cultureel talent moet alleen al door afkomst, achtergrond en cultuurverschillen extra moeite doen om de eigen competenties en kwaliteiten naar voren te brengen: dat is spijtig maar waar.

De ervaring leert ook dat het in bepaalde gremia nog steeds moeilijk is om vrouwelijke leiders te plaatsen, omdat men zo hoopt ingewikkelde thema’s rondom bijvoorbeeld moederschap uit de weg te gaan. Toen ik zelf achttien jaar geleden op mijn toenmalige werkplek vertelde dat ik zwanger was van mijn dochter, kreeg ik meteen te horen dat ik minstens vier dagen moest blijven werken. En dat nog voordat ze überhaupt naar mijn plannen op dat gebied hadden gevraagd. Zulke vooroordelen en thema’s spelen nog steeds. Ook vrouwen zelf gaan het nadenken erover soms uit de weg, terwijl het juist belangrijk is om bewust stil te staan bij je levensfase en bij hoe een eventuele kinderwens past bij jouw loopbaanwensen. Moet je het gesprek met je werkgever hierover aangaan? Wanneer dan? En hoe doe je dat tactisch of op een strategisch goed moment? Niet alle vrouwen opereren daar even handig in. In z’n algemeenheid geldt dat vrouwen vaak te onzeker zijn over hun capaciteiten. Ze hebben die droom van de boardroom, maar vragen zich tegelijk af of ze het wel kunnen. Dat hoor ik bij mannen veel minder. Als het dan om wat voor reden dan ook niet goed gaat, zien vrouwen dat als een bevestiging: Zie je wel, ik kan het niet. Dat man-vrouw-verschil zie je al bij jonge kinderen. Rij een groep meiden van het hockeyveld naar huis en je hoort ze praten over wat er niet goed ging en dat ze buikpijn van hebben van die stomme fout. Doe hetzelfde met een groep jongens en zowel hun lichaamstaal als taalgebruik stralen uit: Zag je hoe goed ik was! Ik geloof toch dat vrouwen daarin anders zijn of anders zijn gevormd. Des te belangrijker dat ze zich hiervan bewust worden en eraan werken. Daarin begeleid ik zowel jonge vrouwen als vrouwen in hogere functies.

Organisaties aanmoedigen

Juist bij de overheid en organisaties in het sociaal domein, zoals zorg, welzijn en onderwijs, past gezien de maatschappelijke waarde die ze uitdragen een diverse samenstelling van bestuur en toezichthoudende organen. Toch lopen ze daarin lang niet altijd voorop bij het bedrijfsleven en mogen ze wel iets meer wakker worden geschud. Ik probeer opdrachtgevers aan te moedigen open te staan voor iemand met een ander perspectief of een niet voor de hand liggende achtergrond, bijvoorbeeld uit een andere sector. Sommige opdrachtgevers vragen bewust om een assessment van de bestaande leiding, om zo te ontdekken waarin ze complementair zijn en waar ze elkaar misschien zelfs wel in de weg zitten – bijvoorbeeld als iedereen sterk is in communicatie. In andere gevallen probeer ik via doorvragen en op basis van mijn ervaring te ontdekken wat een team mist en welke kandidaat daarbij past, ook gezien de fase waarin een organisatie zit en de ontwikkelingsrichting. Bij het presenteren van potentiële kandidaten probeer ik altijd ook iemand er tussen te zetten die dat andere perspectief of aanvulling kan zijn en moedig ik de selectiecommissie aan ook met die persoon in gesprek te gaan. Ik heb inmiddels heel wat procedures gedaan en aardig vaak achteraf te horen gekregen dat het juist degene is geworden die ik heb aanbevolen, ook al wilde men hem of haar in eerste instantie niet eens uitnodigen. Het blijkt dus te werken als je organisaties helpt om even over de eigen grens te kijken. Desgewenst begeleid ik het talent en de board waarin hij of zij terecht komt nog enige tijd bij het vinden van hun draai in de nieuwe setting. Als meer organisaties durven te kiezen voor een diverse invulling van hun board, kan dat iets heel moois opleveren. Daar sta ik voor en daar ga ik graag de discussie over aan.

 

 

Drs. Marjon Groeneveld, per september 2020 verbonden aan Diemen & Van Gestel, is gespecialiseerd in executive search, coaching, talentontwikkeling, intervisie en advies van bestuur, toezicht, directie en management. Na haar studie arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht werkte ze eerst bij de gemeente Dordrecht, waar ze onder meer voorzitter was van de projectgroep loopbaanadviescentrum. Ze volgde diverse opleidingen op het gebied van loopbaancoaching, intervisie en organisatiescreening en heeft haar sporen verdiend in directie- en managementfuncties binnen overheid en zorg.