Havensteder behoort tot de top-tien corporaties van Nederland qua omvang. We verhuren 50.000 eenheden in Rotterdam, een grote stad met veel problematiek. We hebben weinig geld en moeten bovendien een fors deel daarvan via de verhuurdersheffing afstaan aan het rijk. Tegelijk willen we uit dat harnas en weer een zwierende organisatie in een zomerjurk worden. Jos de Blok van Buurtzorg Nederland heeft het in dat kader over de systeemwereld versus de leefwereld. Ook in onze organisatie zie ik dat processen en regels soms op een verkeerde manier leidend zijn. Als we ons bijvoorbeeld heel strak houden aan de wet- en regelgeving rond het toewijzen van woningen, vallen er mensen tussen wal en schip. Zoals die mevrouw met een acute woonwens na een scheiding, die ook nog eens haar baan is kwijtgeraakt. Omdat ze op papier nog steeds een goed inkomen heeft vanwege de jaaropgave van het afgelopen jaar, komt ze officieel niet voor een woning in aanmerking. Ik vind dat we in zo’n situatie toch de flexibiliteit en durf moeten hebben om van de regels af te wijken. Een ander voorbeeld: corporaties mogen nog maar beperkt investeren in initiatieven op het gebied van leefbaarheid. Bepaal je dan zwart-wit wat je wel of niet doet of maak je individuele afwegingen in het grijze gebied? Een buurtbarbecue mogen we niet sponsoren, maar misschien kunnen we die barbecue wel financieren als een activiteit die voorkomt dat ouderen vereenzamen.Het gaat om vragen als: Heb je de vaardigheid om kritisch door te vragen? Durf je dat? Hoe ga je om met (integriteits)dilemma’s en onderbuikgevoelens? Natuurlijk zijn hard skills als deskundigheid en kennis van de branche en regels voor toezicht belangrijk, maar in veel educatie voor toezichthouders staat die ‘vakinhoudelijke component’ eenzijdig centraal. Daarom is Diemen & Van Gestel een aantal jaren geleden begonnen met masterclasses die zich juist op gedragscomponenten richten.

De eerste masterclass die we organiseerden, betrof ‘De Kunst van het Vragen Stellen’. De juiste vraag op de juiste wijze stellen is het belangrijkste instrument van de toezichthouder. Niet bij iedereen is het vermogen tot kritisch doorvragen goed ontwikkeld. Vaak horen we iemand zeggen: “Ik mag niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten.” Juridisch gezien, klopt dat. Maar waar precies ligt de grens? Dat is een grijs gebied. Overigens hoor ik die opmerking vaker in de non-profit-sector dan in de profitsector. Soms vraagt het belang van de organisatie wel degelijk dat de toezichthouder dichterbij komt, juist om ervoor te zorgen dat het bestuur z’n werk goed doet. Ik heb meegemaakt dat een nieuwe toezichthouder bij een organisatie kritische vragen aan de bestuurder stelde en uit de antwoorden opmaakte dat de bestuurder het proces niet volledig in de klauwen had. Ze bleef doorvragen en kreeg van de bestuurder vervolgens het verwijt dat ze “zijn werk overnam”.