Permanente achterdocht werkt niet - Charlotte Insinger

Permanente achterdocht werkt niet – Charlotte Insinger

februari 4, 2022

Governance

Als toezichthouder ben je meestal niet de eerste die problemen ontdekt: je wordt op enig moment geïnformeerd als er signalen komen bovendrijven. Dat kan over de meest uiteenlopende issues gaan. Ik heb bij inkoopafdelingen meegemaakt dat een aannemer voor een klus werd ingehuurd en vervolgens ook de keuken deed van degene die de opdracht gaf. Ik heb meegemaakt dat vrouwen daadwerkelijk seksueel geïntimideerd werden. Het is zelfs voorgekomen dat er gesproken werd over ongewenst gedrag van een bestuurder waar ik toezicht op hield. Ik probeer in zulke situaties in eerste instantie afstand te nemen, na te denken en te analyseren. Ik onderzoek of degene die zich meldt wel de geëigende klachtenprocedures heeft gevolgd, want als toezichthouder kun je niet veel met verdenkingen die niet volgens de regels en met de bijbehorende onderbouwing zijn gemeld. Uiteraard moet je wel hebben gecheckt of die procedures – zoals een klokkenluidersregeling – goed werken en dat mensen zich veilig genoeg voelen om er gebruik van te maken. Als je ervan overtuigd raakt dat er echt iets mis is, moet je als toezichthouders met elkaar bespreken hoe je daar mee omgaat. Laat je het bij de onderneming en bekijk je wat ermee gebeurt of neem je zelf een initiatief? Als het om de bestuurder zelf gaat, kan dat eerste uiteraard niet. In dat geval kun je de compliance officer vragen om het verder te onderzoeken. Als die functie er niet is in een bedrijf of de betreffende persoon niet stevig genoeg is, kun je het beste een extern onderzoek starten. Dan zit je wel al in het vechtscenario en wordt het een emotionele rollercoaster, terwijl je wilt voorkomen dat je brokken maakt als dat niet nodig is.

Meer teambuilding

Zeker bij beursgenoteerde bedrijven waar analisten bovenop zitten en waarvan de koers alleen maar blijft stijgen – we kennen de voorbeelden allemaal – kan de druk groot zijn om niets te doen als je het fout ziet gaan. Toch kun je er niet voor weglopen als de kwestie belangrijk genoeg is. Dat vereist een beetje guts. Het kan gebeuren dat je als eenling vindt dat er iets moet gebeuren terwijl je mede-toezichthouders het niet zo belangrijk vinden of andere prioriteiten hebben. Dan is het de kunst recht te blijven staan en toch het juiste te doen. Als je een issue diverse keren vergeefs aan de orde stelt, het belangrijk genoeg is en je alleen blijft staan, kun je een ultimatum stellen: of er wordt ingegrepen, of ik stap op vanwege een ‘verschil van inzicht’. Daarmee beschadig je uiteraard de onderneming en dat is zeer onwenselijk, maar je moet jezelf wel recht in de spiegel kunnen blijven aankijken. Om zo’n situatie te voorkomen, is het belangrijk dat de toezichthouders zich samen verantwoordelijk voelen en effectief opereren. Dat is niet altijd gemakkelijk. Terwijl bestuurders elkaar elke dag zien, moeten commissarissen meer moeite doen om een hecht team te worden. Het is ongelooflijk belangrijk de nodige tijd met elkaar door te brengen, bijvoorbeeld tijdens heidagen. Je moet elkaars sterkten en zwakheden leren kennen, je eigen talenten etaleren en erop leren vertrouwen dat iemands kennis jouw zwakke punten kan aanvullen. Je moet elkaars rode knoppen ontdekken en weten wat ieders drijfveer is om in de raad te zitten. Expliciete aandacht voor risicomanagement is ook belangrijk. Praten we er voldoende over? Hebben we er genoeg aandacht voor? Leggen we op de juiste manier verantwoording af aan elkaar? Door daar geregeld met elkaar over in debat te gaan, kom je een heel eind. Dan creëer je onderling vertrouwen en kun je samen een goede klus doen.

Hoezo bedreigend?

In de discussie rondom integriteitsdilemma’s valt me op dat het al gauw over controle gaat, maar daaraan vooraf gaat dat je als toezichthouder inzicht moet krijgen in de strategie van een onderneming. Kloppen de keuzes die daarin zijn gemaakt en heeft het bedrijf toekomst? Eigenlijk dus om de vraag: heeft het bedrijf toegevoegde waarde? Als er geen acute brand is en je ervan overtuigd bent dat er een goed functionerend bestuur zit, hoef je niet van de ene dag op de andere alles om te gooien. Als er veranderingen nodig zijn, kun je rustig met elkaar bespreken wat je wilt bereiken en in welk tempo. In principe gaat het in heel veel gevallen goed. De crux van het toezichthouden is dat te ondersteunen en die enkele keren waar het fout gaat te identificeren, zonder er met z’n allen voortdurend naar op zoek te gaan. Dat betekent ook dat je het bestuur vertrouwen moet geven en hen moet laten doen waar ze voor staan. Je moet niet, zoals nu in Nederland een beetje gebeurt, de hele dag lopen controleren en alle details zelf willen afvinken. Permanente achterdocht is geen aantrekkelijke manier om mensen op de top van hun kunnen te laten presteren.

Dat vertrouwen moet wel wederzijds zijn. Als ik een nieuw commissariaat krijg, loop ik in het begin veel rond in een bedrijf. Ik maak afspraken met allerlei mensen, kijk hoe men zich voelt, waar men trots op is en waar men vindt dat het beter kan. Sommige bestuurders vinden dat prima en zijn geïnteresseerd in waar ik mee terugkom. Een enkeling ervaart het als onveilig en vindt het vervelend als ik dingen terugkoppel die minder fijn zijn om te horen. Dat vind ik dan opvallend. We werken voor hetzelfde bedrijf en hebben hetzelfde belang, dus hoe kan dat bedreigend zijn? Ik heb die informatie nodig om te kunnen functioneren, maar het is echt niet zo dat mensen hun lijstje met problemen bij me inleveren en dat ik het bestuur opdraag er iets aan te doen. Dat is mijn rol niet. Ik wil gewoon goed begrijpen hoe de cultuur in elkaar zit. Soms kijk je heel verschillend naar een issue, vind je bijvoorbeeld dat iets meer prioriteit zou moeten hebben en denkt de bestuurder daar anders over. Als je daarover met elkaar in gesprek gaat, kan het heel goed zijn dat die bestuurder gelijk heeft. Of juist niet. Als je een vertrouwensband hebt, moet je je observaties en de signalen die je krijgt, kunnen delen zonder dat de ander in de stress schiet. Het is wel zo prettig samenwerken als je allebei enig zelf reflecterend vermogen hebt.

Charlotte Insinger (1965) is commissaris/toezichthouder, werkt als interimmanager en bekleedde managementfuncties bij Robeco Groep en Royal Dutch Shell. Daarnaast had ze diverse niet-uitvoerende bestuursfuncties bij grote bedrijven en publieke organisaties, waaronder Ballast Nedam en Eneco. Op dit moment is zij voorzitter van de Raad van Commissarissen van RET en lid van de Raad van Commissarissen van Van Oord, Vastned Retail NV en Hogeschool Rotterdam. Na haar studie Fiscaal Recht (Universiteit Leiden) volgde ze de Master of Business Administration aan de IMD Business School in het Zwitserse Lausanne.

Emely Nobis heeft ruim vijfentwintig jaar ervaring als journalist en bladenmaker. Ze werkte onder andere als hoofdredacteur van het managementblad voor vrouwen Avanta Magazine, als redactiechef bij het maandblad Opzij en als coördinator/chef redactie bij Avrobode en Kunst & Cultuur Magazine van Avrotros. Als journalist ligt haar interesse met name bij het schrijven over onderwerpen op het snijvlak mens, werk en diversiteit. Dat deed ze voor zowel Opzij als Avanta als in de door haar ontwikkelde rubriek Mens & Werk in Het Financieele Dagblad. Ook schreef ze het boek ‘Ondernemende vrouwen: Ambivalentie in de carrières van vijftien Nijenrode vrouwen’ en leverde ze bijdragen aan het Handboek Management.

Tags :

Governance

Deel dit artikel: